Por Anderson Ozawa, CEO da AOzawa Consultoria, especialista em Prevenção de Perdas e Governança, consultor com mais de 40 programas de prevenção de perdas implantados com sucesso, palestrante, professor da FIA Business School e autor do livro “Pentágono de Perdas: Transformando Perdas em Lucros
Durante muito tempo, o crime organizado foi tratado pelas empresas como um problema externo. Um assunto de segurança pública, distante das reuniões de conselho, dos indicadores de desempenho e das decisões sobre margem.
Essa distância deixou de existir. O crime organizado percebeu que é possível ganhar mais dinheiro — e correr menos riscos — quando consegue se aproximar da economia formal. Em vez de atuar somente pela força, passou também a explorar fornecedores, transportadores, contratos, cadastros, estoques, combustíveis, meios de pagamento, empresas de fachada e diferentes relações comerciais.
Nem sempre essa aproximação acontece por meio de uma invasão evidente. Muitas vezes, ela começa silenciosamente, por exemplo, com um fornecedor aprovado sem a devida diligência, uma transportadora subcontratada que ninguém conhece ou uma alteração cadastral não confirmada. Há ainda outros casos, como acessos mantidos depois do desligamento de um funcionário, documentos inconsistentes ou movimentações que não correspondem à operação real.
Isoladamente, cada situação pode parecer apenas uma falha de processo. Quando observadas em conjunto, entretanto, podem revelar algo muito maior. É o jogo invisível das perdas. Onde a empresa enxerga uma divergência de estoque, o crime pode enxergar uma cadeia vulnerável.
Essa é uma verdade desconfortável: organizações criminosas não dependem apenas da ausência de segurança: elas se beneficiam da ausência de governança. Quando responsabilidades não estão definidas, cadastros não são revisados, exceções se tornam rotina e alertas não geram ação, a vulnerabilidade deixa de ser pontual. Ela passa a fazer parte do próprio modelo de operação.
Isso não significa afirmar que toda falha, fraude ou divergência esteja relacionada ao crime organizado. Seria irresponsável fazer essa associação. Significa reconhecer que ambientes com controles frágeis, baixa rastreabilidade e pouca integração entre áreas oferecem condições favoráveis para diferentes formas de exploração — internas ou externas.
O problema é que muitas empresas ainda concentram sua estratégia de proteção apenas naquilo que conseguem ver. Investem em câmeras, vigilância e controle de acesso, mas não aplicam o mesmo rigor à homologação de fornecedores, à gestão de terceiros, aos conflitos de interesse, às movimentações de estoque, às alterações cadastrais e aos fluxos financeiros.
A tecnologia é importante. Mas nenhuma câmera corrige um processo mal desenhado. Nenhum sistema substitui uma responsabilidade que não foi atribuída e nenhum painel protege a empresa quando os alertas são conhecidos, registrados e tolerados.
Prevenção de perdas não pode ser compreendida somente como segurança patrimonial. Tampouco deve assumir o papel dos órgãos de investigação ou transformar a empresa em uma estrutura policial. Sua função é outra: criar um ambiente no qual desvios sejam mais difíceis de executar, mais rápidos de identificar e menos prováveis de permanecer ocultos. Isso exige governança.
Exige pessoas preparadas para reconhecer sinais e assumir responsabilidades, processos construídos para evitar que uma única pessoa controle todas as etapas críticas, auditoria capaz de testar o que acontece na prática e tecnologia aplicada à rastreabilidade, à análise de comportamentos e à identificação de anomalias.
Esses elementos não podem funcionar de maneira isolada. Uma empresa pode possuir excelentes sistemas e continuar vulnerável porque seus colaboradores compartilham senhas. Pode realizar auditorias frequentes e não corrigir as reincidências. Pode acompanhar centenas de indicadores e não saber quais deles representam riscos reais. Pode ter políticas rigorosas, mas aceitar exceções sempre que a operação enfrenta pressão por velocidade ou resultado. O controle existe no documento. A vulnerabilidade permanece na rotina.
Em mais de 30 anos trabalhando com perdas, riscos, auditoria e processos, aprendi que uma crise raramente começa no momento em que se torna pública. Antes disso, normalmente surgiram sinais, desvios, comportamentos e alertas que foram relativizados.
A perda relevante quase nunca chega sem avisar. Ela cresce onde ninguém cruza as informações, áreas trabalham em silos e compras não conversa com compliance. Onde segurança não conversa com finanças e a auditoria aponta, mas a operação não corrige, e liderança conhece o problema, porém posterga a decisão.
É nesse intervalo entre saber e agir que muitas perdas se tornam sistêmicas. Diante do avanço do crime organizado sobre atividades econômicas formais, conselhos de administração e lideranças executivas precisam incorporar novas perguntas à agenda:
Sabemos quem realmente está por trás dos nossos fornecedores e parceiros? Conseguimos rastrear produtos, recursos e decisões ao longo da cadeia? Nossos controles identificam comportamentos atípicos ou apenas conferem documentos? As exceções possuem prazo, responsável e aprovação? Os alertas são investigados ou apenas arquivados? As áreas compartilham informações críticas?
Não basta perguntar se houve uma perda. É preciso entender quais condições permitiram que ela acontecesse — e por quanto tempo essas condições foram toleradas.
Proteger uma empresa não significa eliminar todos os riscos. Isso seria impossível. Significa conhecer os riscos relevantes, estabelecer responsabilidades, fortalecer controles e reduzir o espaço no qual interesses ilícitos conseguem operar.
A prevenção começa antes da ocorrência. Começa na escolha do fornecedor, no desenho do contrato, na segregação de funções, na qualidade do dado, na conferência do recebimento, no acompanhamento das movimentações e na coragem de interromper uma operação quando algo não faz sentido.
O crime organizado se tornou mais sofisticado e a governança empresarial precisa acompanhar essa transformação. As empresas que continuarem tratando prevenção de perdas apenas como vigilância estarão protegendo a porta enquanto deixam processos, cadastros, contratos e recursos expostos.
A nova fronteira das perdas não está somente na loja, no depósito ou no transporte. Está nas relações, nas decisões e nos fluxos que sustentam toda a organização. Porque, quando a economia formal se torna instrumento do crime, proteger a margem deixa de ser apenas uma questão de eficiência. Passa a ser uma responsabilidade empresarial e social.
